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Enver Solomon, du Conseil des réfugiés : “Le leadership est quelque chose que vous essayez constamment d’améliorer”

Depuis qu’Enver Solomon est devenu directeur général du Conseil des réfugiés en décembre 2020, Kaboul est tombée aux mains des talibans et la Russie a envahi l’Ukraine, provoquant toutes deux un flot de réfugiés. Vingt-sept personnes, dont trois enfants, se sont noyées lorsque leur bateau a chaviré en traversant la France vers l’Angleterre en novembre dernier. Le Parlement britannique a adopté la loi sur la nationalité et les frontières, qui pénalise les demandeurs d’asile qui ne viennent pas en Grande-Bretagne directement de leur pays d’origine. Et le gouvernement britannique a lancé son plan d’expulsion des migrants vers le Rwanda – bien que cela soit actuellement contesté devant la Haute Cour.

“Ça a été une période extraordinaire”, dit Solomon. Il avait été averti que le travail des réfugiés britanniques serait intense. “Mais cela n’a pas été comme les autres périodes ces derniers temps.”

Nous parlons dans sa cuisine familiale du nord de Londres. La photo de classe de l’école primaire et les tableaux de multiplication collés aux murs parlent d’une normalité domestique très éloignée de la terreur de ceux qui risquent leur vie pour atteindre les côtes britanniques.

Les traversées de la Manche – plus de 28 000 personnes ont effectué la traversée dans de petits bateaux jusqu’à présent cette année – ont donné une grande partie de l’impulsion aux récentes actions du gouvernement britannique. Mais alors que Solomon décrit la loi sur la nationalité et les frontières comme “l’un des textes législatifs les plus importants concernant l’asile, les réfugiés et l’immigration depuis de très nombreuses années” et le plan rwandais comme “un moment décisif”, l’externalisation effective d’un rôle gouvernemental important pour un autre pays, il dit qu’il serait faux d’ignorer les inquiétudes des gens concernant l’augmentation des traversées de la Manche.

«Ce n’est pas bien d’aller à la radio et de dire que le nombre de personnes essayant de venir au Royaume-Uni n’est pas un problème. Parce qu’alors les gens ne s’engageront pas immédiatement avec vous s’ils pensent que c’est un problème. Vous devez donc réfléchir très attentivement à la façon dont vous communiquez.

Le Conseil des réfugiés – une organisation caritative indépendante créée en 1951 – a fourni un soutien, une aide à l’emploi et une formation en anglais et professionnelle à 15 000 réfugiés l’année dernière. Il milite également pour une approche plus humaine de ceux qui ont fui leur pays. Solomon pense que 25 à 30% de la population britannique est favorable aux réfugiés. Un nombre similaire s’y oppose de manière invraisemblable. Son objectif est de s’adresser aux 40 à 50 % du milieu, les personnes qu’il qualifie de « persuadables », qui s’inquiètent du nombre, mais qui soutiennent souvent les réfugiés dans leurs propres communautés.

Que dit-il à ceux qui sont vraiment perplexes à l’idée que des personnes fassent des voyages mettant leur vie en danger vers le Royaume-Uni depuis la France, un pays sûr et démocratique ? Beaucoup de personnes risquant la traversée ont de la famille ou des amis au Royaume-Uni, dit-il. La France compte près de deux fois plus de demandeurs d’asile que le Royaume-Uni ; Allemagne trois fois. Nous devons également nous rappeler que la plupart des réfugiés ne se rendent pas jusqu’en France ou au Royaume-Uni. Le plus grand nombre se retrouve dans des pays voisins du leur : les Ukrainiens en Pologne, les Afghans au Pakistan, les Syriens au Liban.

Comment gérerait-il les traversées de la Manche ? Cela nécessite un travail minutieux et patient, dit-il : assouplir les restrictions sur les regroupements familiaux, fournir des visas humanitaires et travailler avec les autorités françaises contre les gangs de passeurs. «Mais il n’y a pas de balle magique en argent unique. Et c’est là le problème : le gouvernement s’agite et il est trop prometteur et finalement sous-livrant.”

Le parcours de Solomon vers le leadership a commencé lorsque, après une décennie en tant que journaliste de la BBC, il a décidé de s’impliquer davantage dans les causes sur lesquelles il avait créé des programmes. Il a fait une série d’emplois dans la réforme des prisons et les organismes de bienfaisance pour enfants, certains à des postes de direction d’équipe. En 2018, il est devenu directeur général de Just for Kids Law, qui fournit un soutien juridique et un plaidoyer aux jeunes.

Il s’était préparé pendant un certain temps à ce premier rôle de directeur général, en travaillant avec un coach exécutif. “Je suis un grand fan [of coaching] parce que je pense que le leadership est quelque chose que vous essayez constamment d’améliorer », dit-il. « C’est quelque chose qu’on ne maîtrise jamais. Vous essayez toujours d’apprendre, d’absorber, d’y penser différemment. Cela vous donne un aperçu incroyable de vous-même en tant que personne.

Trois questions à Enver Solomon

Qui est votre héros de leadership ?

Pep Guardiola. J’avais l’habitude d’aller regarder Manchester City quand j’étais enfant et nous avons toujours perdu. J’ai réfléchi à ce que l’on peut apprendre du style de leadership de Guardiola. Quand Man City perd ou fait mal, la première chose qu’il dit, c’est à quel point ses joueurs sont brillants. Il ne les critiquera jamais, jamais ouvertement. Et il essaie toujours de réfléchir à la façon dont ils peuvent être meilleurs. Il est l’un des meilleurs de sa génération, mais il est tout à fait modeste à ce sujet.

Quelle a été la première leçon de leadership que vous avez apprise ?

Lorsque j’ai travaillé avec Martin Nary lorsqu’il était directeur général de Barnardo’s, j’ai appris que le leadership consiste à être brillant avec les gens. Martin a toujours été intéressé à établir des relations, à donner du temps aux gens et à être agréable. Et il était toujours intéressé à réfléchir à la façon dont il communiquait en tant que leader, à l’interne et à l’externe. Dans le secteur bénévole, je ne pense pas que nous réfléchissions suffisamment à l’importance d’être à la fois un communicateur externe et un communicateur interne. Si nous voulons faire avancer notre cause, nous devons vraiment réfléchir à la façon dont nous en parlons publiquement.

Si vous n’étiez pas PDG, que seriez-vous ?

Je serais probablement encore journaliste. Beaucoup de gens dans le secteur bénévole voient les journalistes comme l’opposition. Quand je travaillais dans le domaine de la réforme pénitentiaire et de la justice pénale, il y avait des gens dans le secteur qui détestaient les médias, qui pensaient qu’ils croyaient tous à l’enfermement de tout le monde. Nous savons que nous devrions dialoguer avec les politiciens, les décideurs et les bailleurs de fonds. Nous devrions considérer les journalistes et les éditeurs de journaux nationaux comme tout aussi importants.

Pour être un très bon leader, il croit que le plus grand défi est que « vous devez penser à qui vous êtes en tant que personne. Et cela peut vous emmener dans des endroits que vous n’auriez peut-être pas explorés auparavant ».

Il dit, par exemple, que le leadership est « relationnel ». « Il s’agit de la façon dont vous réagissez aux autres. Ainsi, la façon dont vous pourriez réagir à un conflit, ou comment vous pourriez réagir à des situations difficiles, est le reflet de qui vous êtes en tant que personne. Cela vient des expériences de l’enfance, de la façon dont vous avez été parent, de vos propres relations », dit-il. Si vous répondez à quelqu’un qui conteste votre leadership de manière défensive, cela peut être dû à la façon dont les choses se sont passées dans votre propre famille.

Il dit que lorsqu’il a commencé à diriger des équipes, il était moins ouvert à comprendre qui il était en tant que personne et moins ouvert à comprendre comment réagir face aux gens. “Cela m’a vraiment fait réfléchir à la façon dont je gère les défis et au fait que vous ne pouvez pas simplement faire avancer votre point de vue”, ajoute-t-il. “Il faut essayer d’écouter les gens, il faut comprendre d’où ils viennent.”

D’où vient Salomon est une des raisons pour lesquelles il a postulé pour diriger le Conseil des réfugiés. La famille de son père était composée de réfugiés juifs arrivés dans le Merseyside en provenance d’Europe de l’Est au tournant du XXe siècle. Sa grand-mère maternelle, une musulmane indienne du Gujarat, a été envoyée en Afrique du Sud pour un mariage arrangé. La famille là-bas était des militants anti-apartheid. La mère de Solomon, née à Johannesburg, a travaillé comme assistante sociale avec Winnie Mandela à Soweto avant d’émigrer au Royaume-Uni, où elle a rencontré son père, également assistant social et plus tard conférencier.

Ayant grandi métis à Manchester, Solomon dit qu’il a été raillé à l’école. Aujourd’hui, son patronyme attire les commentaires antisémites sur Twitter. En tant que journaliste, il a minimisé son héritage métis. “Quand j’étais à la BBC, j’étais déterminé à ne pas être le journaliste des affaires communautaires qui rendait compte de la race et des relations raciales.” Mais lorsqu’il est arrivé au Conseil des réfugiés, il a estimé qu’il était important de s’identifier comme son premier directeur général de minorité ethnique.

« Je n’ai pas traversé le système d’asile, mais j’ai du sang de réfugié, si vous voulez, ou l’histoire de celui-ci dans ma famille. Il importe que vous ne soyez pas blanc dans ce secteur, car la race est un problème. La nature racialisée de notre approche de l’asile, des réfugiés et de l’immigration dans ce pays est très importante. Alors, tout à coup, je me suis retrouvé dans un rôle où ça compte et je devrais en être fier et en parler.

Quant à la façon dont il parle à ce groupe intermédiaire de « persuadables », il ajoute qu’ils se soucient de l’équité et de l’efficacité. « Les gens pensent qu’il est tout à fait juste que les gens soient traités équitablement et bénéficient d’une audition équitable. Les gens sont également très attachés à l’idée qu’il doit y avoir de l’ordre », dit-il.

Qu’il y ait plus de 100 000 personnes en attente d’une décision, que des dizaines de milliers attendent plus de six mois et des milliers attendent deux, trois ans, voire jusqu’à cinq ans, c’est, dit-il, chaotique. “Et les gens veulent un système qui soit efficace et ordonné et qui fonctionne bien – comme ils le font avec n’importe quel service public.”

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